Análise baseada em 25 anos de campo e literatura acadêmica revela gargalos estruturais no terceiro setor.

Uma revisão sistemática liderada por Jennifer N. Brass analisou 3.336 artigos acadêmicos publicados ao longo de 35 anos sobre organizações não governamentais, revelando que apenas 60% dos estudos em saúde e 16% em governança utilizaram indicadores de resultado claramente mensurados. Em complemento, uma análise de periódicos do setor sem fins lucrativos identificou que somente 4% dos trabalhos adotaram uma postura crítica sobre a atuação dessas entidades. Pesquisadores como Michael Edwards, David Hulme e Nicola Banks apontam que a hiperprofissionalização, o enfraquecimento das raízes comunitárias e as restrições de financiadores fazem com que as ONGs foquem no alívio de sintomas em vez de alterar as estruturas causadoras da pobreza.

Com base em mais de 25 anos de pesquisas aplicadas em países como Filipinas, México, Tonga, Índia, Uganda e Gana, a literatura sistematizou sete pressões de gestão recorrentes que afetam as ONGs. Essa estrutura conceitual abrange: a complexidade de estruturas multiníveis com custos duplicados; a inércia do investimento excessivo em infraestrutura antes da prestação de serviços; a falha na circulação do conhecimento acumulado; a redundância e fragmentação entre entidades competidoras; a vulnerabilidade financeira por ciclos curtos de subsídios; a prestação de contas focada prioritariamente nos doadores; e o enfraquecimento da governança comunitária direta.

Para superar essas restrições, as organizações da sociedade civil precisam reformular suas operações diárias e modelos de governança. As OSCs devem priorizar o compartilhamento de infraestrutura administrativa no início de suas atividades, adotar modelos autossustentáveis de receita — a exemplo da BRAC e da Fundación Paraguaya — e publicar relatórios de falhas operacionais para gerar aprendizado coletivo. Além disso, financiadores e conselhos devem migrar para contratos de financiamento de longo prazo, de cerca de cinco anos, e assegurar que as comunidades atendidas tenham voto direto nas instâncias decisórias das entidades.

Texto Publicado no SSIR

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O número de organizações não governamentais (ONGs) registradas em todo o mundo nunca foi tão alto. As doações filantrópicas crescem há mais de duas décadas. Doadores de todos os lugares exigem uma mensuração de impacto cada vez mais rigorosa. No entanto, os resultados coletivos do setor — o grau em que ele realmente reduz a pobreza, melhora a educação, melhora a saúde ou impacta o clima — permanecem teimosamente difíceis de serem percebidos de uma perspectiva mais ampla.

A literatura acadêmica ajuda a explicar o porquê, embora de forma inversa: sua avaliação da área tende notavelmente para o positivo. A revisão mais abrangente do campo, uma análise sistemática de 3.336 artigos revisados ​​por pares ao longo de 35 anos, constatou que os estudos de caso dominavam a literatura, com lacunas geográficas e setoriais acentuadas, e geralmente relatando efeitos favoráveis ​​das intervenções de ONGs sobre os resultados em saúde e governança. Os autores dessa revisão, Jennifer N. Brass e colegas, qualificam o resultado, observando que apenas cerca de 60% dos artigos sobre saúde e 16% dos artigos sobre governança utilizaram um indicador de resultado claramente mensurado, e que os estudos de ONGs raramente incluem um cenário contrafactual. Uma revisão separada de três importantes periódicos do terceiro setor ao longo de quatro décadas chegou a uma conclusão semelhante: apenas cerca de 4% dos artigos adotaram uma postura crítica, e o trabalho crítico, na verdade, diminuiu em vez de aumentar.

A minoria de acadêmicos que analisou criticamente a questão chegou a um veredicto estável e incômodo. Duas décadas depois de os acadêmicos Michael Edwards e David Hulme argumentarem pela primeira vez que as ONGs haviam se tornado “demasiadamente próximas” dos doadores e dos Estados que as financiam, eles, juntamente com a pesquisadora Nicola Banks, revisitaram a questão e concluíram que o problema não havia diminuído. Pelo contrário, argumentaram que as raízes frágeis na sociedade civil, as restrições políticas e a profissionalização excessiva continuavam a minar a legitimidade das ONGs e que a maioria delas permanecia mal posicionada para influenciar o que de fato impulsiona a mudança social. Seu diagnóstico mais amplo não era o de que as ONGs falharam em prestar serviços (muitas comprovadamente falharam), mas sim que o setor como um todo tende a aliviar os sintomas da pobreza em vez de alterar as estruturas que a produzem.

As ONGs raramente falham por terem missões indignas. Mais frequentemente, seu baixo desempenho se deve à inadequação de seus sistemas de gestão à complexidade dos problemas que buscam solucionar. Pesquisas indicam cada vez mais que organizações orientadas por uma missão têm melhor desempenho quando são estruturadas para aprender , colaborar e se adaptar , e não apenas para arrecadar fundos, prestar contas e crescer .

Uma maneira mais útil de enxergar essas falhas é como um conjunto de encargos organizacionais que repetidamente afastam as ONGs do impacto desejado. Com as devidas desculpas aos clássicos, esses sete trabalhos da ONG moderna — reconhecíveis por muitas pessoas que atuam na área — incluem estrutura, inércia, comunicação, redundância, longevidade, resultados e envolvimento comunitário. Esses não são pontos fracos das organizações sem fins lucrativos, mas sim pressões gerenciais recorrentes que distorcem a forma como as ONGs alocam recursos, tomam decisões, definem o sucesso e se relacionam com as comunidades que atendem. Examinar os sete encargos e suas interligações fornece uma estrutura para compreender como eles limitam o impacto organizacional e como a área pode superá-los para resolver problemas com mais eficácia.

A estrutura dos sete trabalhos baseia-se em mais de 25 anos de trabalho de campo, incluindo programas de empreendedorismo na Academia para a Criação de Empresas nas Filipinas e no México, análises do Ministério do Comércio em Tonga, estudos sobre os parques da Vila Chinesa Ultramarina em Shenzhen, análises de resultados educacionais no projeto Food for Life Vrindavan, na Índia, e em escolas em Fiji, além de pesquisas sobre a eficácia de ONGs em Gana. Em todos esses contextos, pressões gerenciais como financiamento fragmentado, pressão competitiva, ciclos curtos de financiamento e a expectativa de expansão contínua apareceram repetidamente. Assim como os trabalhos de Hércules, esses desafios criam dificuldades recorrentes que as ONGs precisam enfrentar uma a uma.

As alavancas que podem desfazer esses esforços residem não apenas nos executivos de ONGs, mas também nos parceiros corporativos que moldam os compromissos ambientais, sociais, de governança e filantrópicos; nos conselhos de fundações que definem os termos de concessão de bolsas; nos investidores de impacto que precificam os horizontes de tempo; e nos diretores que atuam em conselhos de organizações sem fins lucrativos. As decisões diárias de cada pessoa sustentam ou aliviam os sete esforços.

Trabalho Um: Estrutura

Muitas ONGs funcionam como pequenas federações, com uma sede, um ou mais escritórios nacionais, filiais locais e, frequentemente, patrocinadores fiscais ou intermediários. Cada camada pode exigir um nível de supervisão, conhecimento local ou controle de riscos, aumentando assim os custos. Além disso, as filiais da mesma organização podem competir, aberta ou tacitamente, por doadores, funcionários e atenção da mídia.

A pesquisa sobre a capacidade das organizações sem fins lucrativos define o desempenho como uma função dos recursos que uma organização consegue angariar, bem como das capacidades e práticas que convertem esses recursos em resultados. Estudos sobre a colaboração entre ONGs internacionais e locais apontam na mesma direção: o engajamento colaborativo está ligado a um melhor desempenho dos projetos, enquanto seus efeitos sobre a capacidade local são menos consistentes e dependem fortemente de pressões externas à parceria (doadores, governos e mídia). A implicação é clara: a estrutura ou apoia a execução da missão ou a prejudica.

Considere a Academia para a Criação de Empresas. Em 1999, Steve e Bette Gibson venderam sua empresa, mudaram-se para Cebu, nas Filipinas, e criaram um currículo de cinco semanas para ensinar habilidades de microempreendedorismo a pessoas que estavam começando seus próprios negócios por necessidade. Eles desenvolveram o currículo, ministraram os cursos e permitiram que os graduados abrissem núcleos de ex-alunos. A Academia agora relata mais de 150.000 graduados em 16 países e mais de 1.000 núcleos locais, e ilustra como um programa estruturado pode se expandir sem a necessidade de um escritório administrativo completo em cada localidade.

Ao expandir o escopo de atuação de uma organização, os líderes seniores de ONGs devem questionar se uma nova filial é o melhor caminho ou se um parceiro já existente poderia alcançar o mesmo resultado com menos burocracia. Para financiadores, responsáveis ​​por doações corporativas e coordenadores de programas de fundações, a questão crucial antes de qualquer concessão de verba não é apenas se a ideia é viável, mas quantas mãos a verba atravessa antes de chegar ao destino pretendido e se cada etapa agrega valor suficiente para justificar o custo.

Trabalho Dois: Inércia

O segundo desafio é a paralisia na linha de partida. Sob pressão para parecerem credíveis, as ONGs muitas vezes investem excessivamente em infraestrutura formal, marca e sistemas internos antes de estabelecerem um caminho replicável para a criação de valor. Escritórios, procedimentos e estruturas de reporte podem criar a aparência de prontidão, enquanto atrasam o trabalho que de fato constrói confiança e evidências.

A literatura sobre capacitação de ONGs é útil nesse contexto. A capacitação é importante quando permite a execução e o aprendizado, mas se torna um obstáculo quando os substitui. Para os líderes, isso significa distinguir entre a infraestrutura que viabiliza o desempenho e a infraestrutura que, principalmente, tranquiliza os observadores externos. Cada mês que uma nova ONG gasta construindo sua estrutura antes de prestar serviços é um mês a menos para atender seus beneficiários. Cada fundador que abandona um projeto porque o fardo administrativo inicial se mostrou maior do que a própria missão representa uma perda de capital humano que o setor não pode se dar ao luxo de perder.

Considere o projeto Food for Life Vrindavan. Em 1991, a fundadora Rupa Raghunath Das começou a distribuir alimentos em Vrindavan, na Índia. Quando a organização concluiu que a alimentação sozinha não seria suficiente para quebrar o ciclo da pobreza, expandiu seu foco para a educação , eventualmente estabelecendo três escolas. E em 2022, recebeu reconhecimento no evento Indian Corporate Social Responsibility Awards . Em vez de esperar por legitimidade, Das começou e expandiu posteriormente. Outro exemplo é o Local Coalition Accelerator , um grupo de organizações locais em Bangladesh, Etiópia, Nigéria e Uganda que compartilham governança e capacidade de troca de experiências, além de criarem planos de ação conjuntos desde 2020, graças em parte ao apoio de financiadores por um período de três a cinco anos.

O antídoto para a inércia é menos valorizado do que deveria. Nos primeiros anos, as ONGs podem compartilhar a infraestrutura administrativa (incluindo finanças, recursos humanos e serviços jurídicos) com organizações de áreas afins. Isso funciona quando os acordos são seguros e adequados, e quando as ONGs encaram o minimalismo administrativo como uma vantagem, e não como uma desvantagem. Os financiadores podem apoiar essa abordagem financiando serviços compartilhados, em vez de exigir que cada beneficiário os replique.

Trabalho Três: Comunicação

As ONGs geram grande quantidade de conhecimento local por meio da implementação, parcerias e engajamento comunitário. No entanto, muito desse conhecimento permanece restrito a equipes, projetos ou membros individuais da equipe.

A pesquisa em gestão do conhecimento sugere que o compartilhamento estruturado de conhecimento pode ajudar as organizações a disseminar experiências, reduzir erros repetidos e alinhar ações à missão. As diretrizes da OCDE sobre desenvolvimento liderado localmente concluem, de forma semelhante, que o sistema ainda faz muito pouco para valorizar e compartilhar o conhecimento local de maneiras que melhorem a eficácia e a sustentabilidade. Brass e seus colegas documentam empiricamente essa fragmentação, observando que a produção acadêmica sobre ONGs está dispersa em cerca de 950 periódicos, sendo que mais da metade deles publicou apenas um único artigo sobre ONGs durante o período de 35 anos estudado. A pesquisadora Alexandra Gheciu, por sua vez, documentou como forças militares, órgãos governamentais e ONGs envolvidas na construção da paz utilizam recursos materiais, conhecimento, expertise e prestígio institucional, não apenas para fomentar a colaboração ou aprimorar as práticas, mas também para garantir posições de liderança que lhes permitam moldar as regras da reconstrução pós-conflito.

Ainda assim, algumas organizações estão altamente focadas na troca de conhecimento. A Ashoka dedicou mais de 40 anos à construção de infraestrutura, incluindo bolsas de estudo e plataformas de comunicação, para apoiar uma comunidade global de aprendizagem entre pares composta por empreendedores sociais. E organizações menores, como a Active Learning Network for Accountability and Performance in Humanitarian Action (ALNAP), reúnem seus membros por meio de encontros, webinars, comunidades de prática e outros fóruns, onde trocam evidências, experiências e ideias práticas. A ALNAP também mantém uma biblioteca pública com mais de 23.000 recursos humanitários para ajudar a disseminar as lições aprendidas com programas individuais em todo o setor.

Encontros trimestrais entre pares, relatórios pós-evento publicados sobre programas fracassados ​​e estruturas de avaliação compartilhadas não são glamorosos, mas os líderes que desejam diferenciar suas organizações e aliviar o fardo de aprender a mesma coisa repetidamente precisam investir em comunidades de prática.

Trabalho Quatro: Redundância

Enquanto o primeiro trabalho, estrutura, descreve a hierarquia dentro das organizações, a redundância descreve a hierarquia entre elas. Alguma redundância é saudável. A competição pode gerar inovação, e um pluralismo de abordagens é genuinamente valioso quando a melhor resposta é desconhecida. Mas a redundância é frequentemente um subproduto do desejo de todos de serem fundadores, em vez de uma estratégia para experimentação. Um grupo de organizações que abordam o mesmo problema comunitário com um modelo semelhante não representa necessariamente pluralismo. Cada nova iniciativa pode ser defensável em seus próprios termos, mas, em conjunto, o resultado pode ser duplicação de esforços administrativos, fragmentação de conhecimento especializado e competição onde a colaboração criaria mais valor. A análise da OCDE descreve o mesmo padrão do ponto de vista do receptor, onde os financiadores frequentemente solicitam que os parceiros locais participem de atividades de fortalecimento de capacidades (como desenvolvimento de habilidades, conhecimento e competências) sem coordenação.

O setor de saúde de Uganda oferece um exemplo vívido. Em 2012, organizações financiadas por doadores haviam lançado tantos projetos-piloto de saúde móvel sobrepostos, muitas vezes utilizando sistemas incompatíveis nos mesmos distritos, que pesquisadores chegaram a chamar a situação de “pilotite”. O Ministério da Saúde declarou uma moratória para novos projetos até que pudessem demonstrar interoperabilidade e sustentabilidade, e posteriormente aprovou apenas algumas iniciativas para serem implementadas em escala nacional. As soluções aprovadas, como o sistema de notificação de saúde mTrac, chegaram a todos os distritos de Uganda em um ano.

A pergunta mais útil que um financiador pode fazer antes de conceder uma nova bolsa não é “Esta é uma boa ideia?”, mas sim “Quem mais está fazendo isso e por que outra iniciativa seria a resposta certa?”. A pergunta mais útil que um aspirante a fundador pode fazer é se uma parceria com uma organização já estabelecida seria mais eficaz do que lançar uma nova. A opção de não começar do zero e, em vez disso, encontrar novas maneiras de apoiar organizações existentes deve ser considerada uma alternativa legítima.

Trabalho Cinco: Longevidade

Estudos recentes da OCDE sobre desenvolvimento liderado localmente argumentam que resultados sustentáveis ​​dependem de parcerias equitativas de longo prazo e do compartilhamento de capacidades sob medida, e não apenas da execução de projetos. Ciclos de financiamento curtos podem interromper a continuidade do emprego, forçar o encerramento de programas antes que as organizações conquistem a confiança dos beneficiários e deixar pouco espaço para doações ou modelos de receita recorrente que poderiam ajudar as organizações a enfrentar mudanças nas prioridades dos doadores.

A BRAC, fundada em Bangladesh em 1972 para combater a pobreza e a desigualdade, é um exemplo clássico de organização que utiliza um modelo operacional diversificado , com programas financiados por doações, microfinanças e empreendimentos sociais, para garantir sua longevidade. Outro exemplo é a Fundación Paraguaya, fundada em 1985. As escolas agrícolas da fundação funcionam como fazendas e empresas em atividade; os alunos aprendem administrando empreendimentos como um hotel no campus, cuja receita cobre os custos operacionais. De acordo com seu relatório institucional de 2024 , 59 instituições de ensino em 28 países adotaram esse modelo autossustentável.

Esses exemplos mostram que as organizações podem projetar para a longevidade, em vez de apenas esperar por financiamento futuro. Os líderes de ONGs podem construir modelos de receita que não dependam inteiramente da arrecadação de fundos anual, mesmo quando esse caminho for mais difícil do que buscar a próxima doação. Os financiadores podem estender a duração de pelo menos uma doação bem justificada de 12 ou 24 meses para cinco anos (garantindo o estabelecimento de marcos, salvaguardas e condições de saída claras) e substituir um requisito de inovação por um requisito de continuidade e aprofundamento.

Trabalho Seis: Resultados

A estrutura clássica de prestação de contas de ONGs, desenvolvida pelo pesquisador Adil Najam, ajuda a explicar por que tantos sistemas de mensuração são projetados para tranquilizar doadores em vez de aprimorar as decisões. A avaliação preliminar de Najam sobre as três responsabilidades que as ONGs enfrentam é incomumente direta para um documento que apresenta uma estrutura teórica. Ele classifica a prestação de contas aos financiadores como alta em medidas funcionais (e média em medidas estratégicas), a prestação de contas aos beneficiários como baixa ou nula e a prestação de contas à missão declarada da ONG como baixa. Seu resumo é que a prestação de contas ascendente predomina porque está diretamente ligada ao financiamento e à legitimidade, mas à custa dos clientes e da missão. O resultado é uma distorção já conhecida. Os sistemas de relatórios são ajustados para demonstrar conformidade, mas não revelam verdades difíceis sobre o desempenho dos programas que poderiam ajudar a aprimorá-los.

O trabalho dos pesquisadores Talata Sawadogo-Lewis e seus colegas reflete isso. Durante entrevistas, a equipe de monitoramento e avaliação de 11 ONGs com projetos de saúde materno-infantil descreveu os relatórios para doadores como a principal motivação e o público-alvo da avaliação. Os participantes também descreveram exigências rígidas de relatórios, bem como a capacidade limitada de usar os resultados da avaliação para determinar se os programas alcançaram as populações-alvo e atenderam às suas necessidades, ou para orientar melhorias. Os pesquisadores Tracey M. Coule e seus colegas encontraram um padrão análogo na produção acadêmica do terceiro setor, onde 23 dos 72 artigos críticos que revisaram expuseram problemas sem apresentar uma linha de ação normativa.

No entanto, algumas organizações expõem deliberadamente os problemas com o objetivo de mudar os sistemas que os produzem. A organização Engenheiros Sem Fronteiras Canadá, que adota essa prática por meio de “relatórios de falhas ” públicos, e o Centro de Desenvolvimento e Inspiração Feminina da Nigéria, que documentou como a resistência da comunidade mudou sua abordagem , são apenas dois exemplos.

A solução aqui é cultural antes de ser técnica. Os líderes seniores devem divulgar os resultados negativos, não apenas os positivos; financiar avaliações independentes; e recompensar as organizações que revelam o que não funcionou, porque sem essa transparência o setor não pode aprender.

Trabalho Sete: Envolvimento da Comunidade

A participação da comunidade no desenvolvimento e implementação de iniciativas de ONGs pode tornar as soluções mais relevantes, confiáveis ​​e sustentáveis. No entanto, como sugere uma revisão sistemática de 49 estudos sobre serviços de saúde realizada por Victoria Haldane e colegas, é fundamental que existam processos organizacionais e comunitários robustos para lidar com as complexidades sociais e culturais inerentes. No mesmo artigo sobre a dinâmica de poder entre financiadores e ONGs mencionado anteriormente, Banks, Hulme e Edwards argumentaram que a diferença entre as comunidades consultadas pelas ONGs e as comunidades que governam as intervenções é semelhante à diferença entre ONGs (tipicamente intermediárias, com equipes profissionais e financiadas por doadores) e organizações baseadas em membros (lideradas pelas pessoas que servem e a elas responsáveis). Eles afirmaram que os exemplos mais duradouros de desenvolvimento liderado pela comunidade tendem a surgir de organizações bem estruturadas e baseadas em membros.

A Slum Dwellers International (SDI), uma rede transnacional fundada em 1996, conecta grupos de poupança comunitária por meio de federações locais, municipais, nacionais e internacionais. Esses grupos coletam dados sobre os assentamentos para negociações com órgãos públicos municipais, estaduais ou nacionais que controlam terrenos ou projetos relevantes. Em 2002 , o Projeto de Transporte Urbano de Mumbai, apoiado pelo Banco Mundial e implementado em conjunto pelo Governo de Maharashtra, a Indian Railways e outras agências públicas, resultou na realocação de milhares de famílias que viviam nas proximidades da ferrovia. Com o apoio técnico e organizacional da Sociedade para a Promoção de Centros de Recursos de Área, sediada em Mumbai, os moradores das áreas afetadas (organizados pela Federação de Moradores de Favelas Ferroviárias e vinculados à Federação Nacional de Moradores de Favelas) numeraram suas casas, registraram as famílias e mapearam seus assentamentos. A agência estadual responsável pelo reassentamento, a Autoridade de Desenvolvimento da Região Metropolitana de Mumbai, concedeu às organizações comunitárias a autoridade para decidir quais famílias se qualificavam para moradias de reassentamento e quais casas disponíveis elas receberiam. A estrutura federativa sólida da SDI, as redes de poupança e as parcerias técnicas proporcionaram aos moradores a organização e as informações confiáveis ​​de que precisavam para negociar o acesso a terrenos, infraestrutura e direitos de habitação com as autoridades públicas.

As ONGs devem integrar membros da comunidade não apenas em funções consultivas, mas também de governança; mensurar a satisfação dos beneficiários com a mesma seriedade que a satisfação dos financiadores; e tratar a continuidade da equipe em campo como um ativo estratégico, e não como uma mera despesa de recursos humanos. Os conselheiros de fundações e investidores de impacto podem acelerar essa mudança fazendo uma única pergunta a cada beneficiário, a cada ciclo: “Em que instância da sua governança as pessoas que vocês servem realmente têm direito a voto?”

Um trabalho, não um destino.

Em conjunto, os sete fardos demonstram que o baixo desempenho das ONGs raramente resulta de uma única fraqueza isolada. A estrutura alimenta a duplicação de esforços. A inércia atrasa a ação. A comunicação deficiente retém o conhecimento. A redundância desperdiça recursos escassos. O foco no curto prazo mina a sustentabilidade. A prestação de contas centrada no doador distorce o aprendizado. O fraco envolvimento da comunidade corrói a confiança. Cada fardo agrava os demais. Esse é o valor diagnóstico da estrutura. Ela permite que líderes seniores, conselhos e financiadores questionem não se um programa é bem-intencionado ou bem financiado, mas se esses sete fardos estão, silenciosamente, enfraquecendo a capacidade da organização de gerar e manter resultados.

Ao longo de sete países e mais de 25 anos de trabalho de campo, o erro mais comum que observamos líderes seniores de ONGs cometerem é atribuir os obstáculos de suas organizações ao contexto local, como o ambiente de doadores em um país, o clima político em outro ou a dinâmica cultural de uma determinada comunidade. Esses obstáculos são reais, mas os sete desafios não são puramente locais. E embora não se manifestem de maneiras universais ou idênticas, observamos sua recorrência em diversos contextos, o que nos lembra que o impacto depende não apenas do que uma ONG pretende fazer, mas também daquilo para o qual ela foi criada.

Leia mais histórias de Ronald M. Miller e Maureen Andrade .

Ronald M. Miller é professor de gestão estratégica na Utah Valley University, cuja pesquisa interdisciplinar utiliza métodos quantitativos e qualitativos para examinar o impacto social e empresarial. Ele concluiu o Programa de Mensuração de Impacto de Oxford na Saïd Business School após um período como professor visitante no Harris Manchester College, em Oxford, e apresentou uma versão anterior dessa estrutura na Conferência Internacional de Pesquisa em Inovação Social em 2019. Miller prestou consultoria à Academy for Creating Enterprise e à Food for Life Vrindavan, mas essas organizações não o remuneraram nem tiveram qualquer participação editorial neste artigo.

Maureen Snow Andrade é professora do Departamento de Liderança Organizacional da Universidade Utah Valley, onde leciona comportamento organizacional e liderança. Sua pesquisa examina liderança e eficácia organizacional, impacto social, engajamento comunitário, aprendizagem-serviço e mudança organizacional.

SSIR
Miller, RM, & Andrade, M. (2026). Os sete trabalhos da ONG moderna.
Stanford Social Innovation Review . https://doi.org/10.48558/BKGG-QH06