{"id":22202,"date":"2026-08-23T18:20:18","date_gmt":"2026-08-23T21:20:18","guid":{"rendered":"https:\/\/ingesto.org.br\/?p=22202"},"modified":"2026-08-23T18:20:22","modified_gmt":"2026-08-23T21:20:22","slug":"estudo-mapeia-sete-fardos-de-gestao-que-limitam-o-impacto-real-de-ongs-no-mundo","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/ingesto.org.br\/en\/estudo-mapeia-sete-fardos-de-gestao-que-limitam-o-impacto-real-de-ongs-no-mundo\/","title":{"rendered":"Estudo mapeia sete fardos de gest\u00e3o que limitam o impacto real de ONGs no mundo"},"content":{"rendered":"

An\u00e1lise baseada em 25 anos de campo e literatura acad\u00eamica revela gargalos estruturais no terceiro setor.<\/h4>\n\n\n
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Uma revis\u00e3o sistem\u00e1tica liderada por Jennifer N. Brass analisou 3.336 artigos acad\u00eamicos publicados ao longo de 35 anos sobre organiza\u00e7\u00f5es n\u00e3o governamentais, revelando que apenas 60% dos estudos em sa\u00fade e 16% em governan\u00e7a utilizaram indicadores de resultado claramente mensurados. Em complemento, uma an\u00e1lise de peri\u00f3dicos do setor sem fins lucrativos identificou que somente 4% dos trabalhos adotaram uma postura cr\u00edtica sobre a atua\u00e7\u00e3o dessas entidades. Pesquisadores como Michael Edwards, David Hulme e Nicola Banks apontam que a hiperprofissionaliza\u00e7\u00e3o, o enfraquecimento das ra\u00edzes comunit\u00e1rias e as restri\u00e7\u00f5es de financiadores fazem com que as ONGs foquem no al\u00edvio de sintomas em vez de alterar as estruturas causadoras da pobreza.<\/p>\n\n\n\n

Com base em mais de 25 anos de pesquisas aplicadas em pa\u00edses como Filipinas, M\u00e9xico, Tonga, \u00cdndia, Uganda e Gana, a literatura sistematizou sete press\u00f5es de gest\u00e3o recorrentes que afetam as ONGs. Essa estrutura conceitual abrange: a complexidade de estruturas multin\u00edveis com custos duplicados; a in\u00e9rcia do investimento excessivo em infraestrutura antes da presta\u00e7\u00e3o de servi\u00e7os; a falha na circula\u00e7\u00e3o do conhecimento acumulado; a redund\u00e2ncia e fragmenta\u00e7\u00e3o entre entidades competidoras; a vulnerabilidade financeira por ciclos curtos de subs\u00eddios; a presta\u00e7\u00e3o de contas focada prioritariamente nos doadores; e o enfraquecimento da governan\u00e7a comunit\u00e1ria direta.<\/p>\n\n\n\n

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Para superar essas restri\u00e7\u00f5es, as organiza\u00e7\u00f5es da sociedade civil precisam reformular suas opera\u00e7\u00f5es di\u00e1rias e modelos de governan\u00e7a. As OSCs devem priorizar o compartilhamento de infraestrutura administrativa no in\u00edcio de suas atividades, adotar modelos autossustent\u00e1veis de receita \u2014 a exemplo da BRAC e da Fundaci\u00f3n Paraguaya \u2014 e publicar relat\u00f3rios de falhas operacionais para gerar aprendizado coletivo. Al\u00e9m disso, financiadores e conselhos devem migrar para contratos de financiamento de longo prazo, de cerca de cinco anos, e assegurar que as comunidades atendidas tenham voto direto nas inst\u00e2ncias decis\u00f3rias das entidades.<\/p>\n\n\n\n

Texto Publicado no SSIR<\/h4>\n\n\n\n
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Texto traduzido por sistema eletr\u00f4nico, tenha crit\u00e9rio na leitura!<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

O n\u00famero de organiza\u00e7\u00f5es n\u00e3o governamentais (ONGs) registradas em todo o mundo nunca foi t\u00e3o alto. As doa\u00e7\u00f5es filantr\u00f3picas crescem h\u00e1 mais de duas d\u00e9cadas. Doadores de todos os lugares exigem uma mensura\u00e7\u00e3o de impacto cada vez mais rigorosa. No entanto, os resultados coletivos do setor \u2014 o grau em que ele realmente reduz a pobreza, melhora a educa\u00e7\u00e3o, melhora a sa\u00fade ou impacta o clima \u2014 permanecem teimosamente dif\u00edceis de serem percebidos de uma perspectiva mais ampla.<\/p>\n\n\n\n

A literatura acad\u00eamica ajuda a explicar o porqu\u00ea, embora de forma inversa: sua avalia\u00e7\u00e3o da \u00e1rea tende notavelmente para o positivo. A revis\u00e3o mais abrangente do campo, uma an\u00e1lise sistem\u00e1tica de 3.336 artigos revisados \u200b\u200bpor pares<\/a> ao longo de 35 anos, constatou que os estudos de caso dominavam a literatura, com lacunas geogr\u00e1ficas e setoriais acentuadas, e geralmente relatando efeitos favor\u00e1veis \u200b\u200bdas interven\u00e7\u00f5es de ONGs sobre os resultados em sa\u00fade e governan\u00e7a. Os autores dessa revis\u00e3o, Jennifer N. Brass e colegas, qualificam o resultado, observando que apenas cerca de 60% dos artigos sobre sa\u00fade e 16% dos artigos sobre governan\u00e7a utilizaram um indicador de resultado claramente mensurado, e que os estudos de ONGs raramente incluem um cen\u00e1rio contrafactual. Uma revis\u00e3o separada de tr\u00eas importantes peri\u00f3dicos do terceiro setor<\/a> ao longo de quatro d\u00e9cadas chegou a uma conclus\u00e3o semelhante: apenas cerca de 4% dos artigos adotaram uma postura cr\u00edtica, e o trabalho cr\u00edtico, na verdade, diminuiu em vez de aumentar.<\/p>\n\n\n\n

A minoria de acad\u00eamicos que analisou criticamente a quest\u00e3o chegou a um veredicto est\u00e1vel e inc\u00f4modo. Duas d\u00e9cadas depois de os acad\u00eamicos Michael Edwards e David Hulme argumentarem pela primeira vez que as ONGs haviam se tornado \u201cdemasiadamente pr\u00f3ximas\u201d dos doadores e dos Estados que as financiam, eles, juntamente com a pesquisadora Nicola Banks, revisitaram a quest\u00e3o<\/a> e conclu\u00edram que o problema n\u00e3o havia diminu\u00eddo. Pelo contr\u00e1rio, argumentaram que as ra\u00edzes fr\u00e1geis na sociedade civil, as restri\u00e7\u00f5es pol\u00edticas e a profissionaliza\u00e7\u00e3o excessiva continuavam a minar a legitimidade das ONGs e que a maioria delas permanecia mal posicionada para influenciar o que de fato impulsiona a mudan\u00e7a social. Seu diagn\u00f3stico mais amplo n\u00e3o era o de que as ONGs falharam em prestar servi\u00e7os (muitas comprovadamente falharam), mas sim que o setor como um todo tende a aliviar os sintomas da pobreza em vez de alterar as estruturas que a produzem.<\/p>\n\n\n\n

As ONGs raramente falham por terem miss\u00f5es indignas. Mais frequentemente, seu baixo desempenho se deve \u00e0 inadequa\u00e7\u00e3o de seus sistemas de gest\u00e3o \u00e0 complexidade<\/a> dos problemas que buscam solucionar. Pesquisas indicam cada vez mais<\/a> que organiza\u00e7\u00f5es orientadas por uma miss\u00e3o t\u00eam melhor desempenho quando s\u00e3o estruturadas para aprender<\/a> , colaborar<\/a> It is se adaptar<\/a> , e n\u00e3o apenas para arrecadar fundos, prestar contas e crescer<\/a> .<\/p>\n\n\n\n

Uma maneira mais \u00fatil de enxergar essas falhas \u00e9 como um conjunto de encargos organizacionais que repetidamente afastam as ONGs do impacto desejado. Com as devidas desculpas aos cl\u00e1ssicos, esses sete trabalhos da ONG moderna \u2014 reconhec\u00edveis por muitas pessoas que atuam na \u00e1rea \u2014 incluem estrutura, in\u00e9rcia, comunica\u00e7\u00e3o, redund\u00e2ncia, longevidade, resultados e envolvimento comunit\u00e1rio. Esses n\u00e3o s\u00e3o pontos fracos das organiza\u00e7\u00f5es sem fins lucrativos, mas sim press\u00f5es gerenciais recorrentes que distorcem a forma como as ONGs alocam recursos, tomam decis\u00f5es, definem o sucesso e se relacionam com as comunidades que atendem. Examinar os sete encargos e suas interliga\u00e7\u00f5es fornece uma estrutura para compreender como eles limitam o impacto organizacional e como a \u00e1rea pode super\u00e1-los para resolver problemas com mais efic\u00e1cia.<\/p>\n\n\n\n

A estrutura dos sete trabalhos baseia-se em mais de 25 anos de trabalho de campo, incluindo programas de empreendedorismo na Academia para a Cria\u00e7\u00e3o de Empresas nas Filipinas e no M\u00e9xico, an\u00e1lises do Minist\u00e9rio do Com\u00e9rcio em Tonga, estudos sobre os parques da Vila Chinesa Ultramarina em Shenzhen, an\u00e1lises de resultados educacionais no projeto Food for Life Vrindavan, na \u00cdndia, e em escolas em Fiji, al\u00e9m de pesquisas sobre a efic\u00e1cia de ONGs em Gana. Em todos esses contextos, press\u00f5es gerenciais como financiamento fragmentado, press\u00e3o competitiva, ciclos curtos de financiamento e a expectativa de expans\u00e3o cont\u00ednua apareceram repetidamente. Assim como os trabalhos de H\u00e9rcules, esses desafios criam dificuldades recorrentes que as ONGs precisam enfrentar uma a uma.<\/p>\n\n\n\n

As alavancas que podem desfazer esses esfor\u00e7os residem n\u00e3o apenas nos executivos de ONGs, mas tamb\u00e9m nos parceiros corporativos que moldam os compromissos ambientais, sociais, de governan\u00e7a e filantr\u00f3picos; nos conselhos de funda\u00e7\u00f5es que definem os termos de concess\u00e3o de bolsas; nos investidores de impacto que precificam os horizontes de tempo; e nos diretores que atuam em conselhos de organiza\u00e7\u00f5es sem fins lucrativos. As decis\u00f5es di\u00e1rias de cada pessoa sustentam ou aliviam os sete esfor\u00e7os.<\/p>\n\n\n\n

Trabalho Um: Estrutura<\/h5>\n\n\n\n

Muitas ONGs funcionam como pequenas federa\u00e7\u00f5es, com uma sede, um ou mais escrit\u00f3rios nacionais, filiais locais e, frequentemente, patrocinadores fiscais ou intermedi\u00e1rios. Cada camada pode exigir um n\u00edvel de supervis\u00e3o, conhecimento local ou controle de riscos, aumentando assim os custos. Al\u00e9m disso, as filiais da mesma organiza\u00e7\u00e3o podem competir, aberta ou tacitamente, por doadores, funcion\u00e1rios e aten\u00e7\u00e3o da m\u00eddia.<\/p>\n\n\n\n

A pesquisa sobre a capacidade das organiza\u00e7\u00f5es sem fins lucrativos<\/a> define o desempenho como uma fun\u00e7\u00e3o dos recursos que uma organiza\u00e7\u00e3o consegue angariar, bem como das capacidades e pr\u00e1ticas que convertem esses recursos em resultados. Estudos sobre a colabora\u00e7\u00e3o entre ONGs internacionais e locais apontam na mesma dire\u00e7\u00e3o: o engajamento colaborativo est\u00e1 ligado a um melhor desempenho dos projetos, enquanto seus efeitos sobre a capacidade local s\u00e3o menos consistentes e dependem fortemente de press\u00f5es externas \u00e0 parceria (doadores, governos e m\u00eddia). A implica\u00e7\u00e3o \u00e9 clara: a estrutura ou apoia a execu\u00e7\u00e3o da miss\u00e3o ou a prejudica.<\/p>\n\n\n\n

Considere a Academia para a Cria\u00e7\u00e3o de Empresas. Em 1999, Steve e Bette Gibson venderam sua empresa, mudaram-se para Cebu, nas Filipinas, e criaram um curr\u00edculo de cinco semanas para ensinar habilidades de microempreendedorismo a pessoas que estavam come\u00e7ando seus pr\u00f3prios neg\u00f3cios por necessidade. Eles desenvolveram o curr\u00edculo, ministraram os cursos e permitiram que os graduados abrissem n\u00facleos de ex-alunos. A Academia agora relata<\/a> mais de 150.000 graduados em 16 pa\u00edses e mais de 1.000 n\u00facleos locais, e ilustra como um programa estruturado pode se expandir sem a necessidade de um escrit\u00f3rio administrativo completo em cada localidade.<\/p>\n\n\n\n

Ao expandir o escopo de atua\u00e7\u00e3o de uma organiza\u00e7\u00e3o, os l\u00edderes seniores de ONGs devem questionar se uma nova filial \u00e9 o melhor caminho<\/a> ou se um parceiro j\u00e1 existente poderia alcan\u00e7ar o mesmo resultado com menos burocracia. Para financiadores, respons\u00e1veis \u200b\u200bpor doa\u00e7\u00f5es corporativas e coordenadores de programas de funda\u00e7\u00f5es, a quest\u00e3o crucial antes de qualquer concess\u00e3o de verba n\u00e3o \u00e9 apenas se a ideia \u00e9 vi\u00e1vel, mas quantas m\u00e3os a verba atravessa antes de chegar ao destino pretendido e se cada etapa agrega valor suficiente para justificar o custo.<\/p>\n\n\n\n

Trabalho Dois: In\u00e9rcia<\/h5>\n\n\n\n

O segundo desafio \u00e9 a paralisia na linha de partida. Sob press\u00e3o para parecerem cred\u00edveis, as ONGs muitas vezes investem excessivamente em infraestrutura formal, marca e sistemas internos antes de estabelecerem um caminho replic\u00e1vel para a cria\u00e7\u00e3o de valor. Escrit\u00f3rios, procedimentos e estruturas de reporte podem criar a apar\u00eancia de prontid\u00e3o, enquanto atrasam o trabalho que de fato constr\u00f3i confian\u00e7a e evid\u00eancias.<\/p>\n\n\n\n

A literatura sobre capacita\u00e7\u00e3o de ONGs \u00e9 \u00fatil nesse contexto. A capacita\u00e7\u00e3o \u00e9 importante quando permite a execu\u00e7\u00e3o e o aprendizado, mas se torna um obst\u00e1culo quando os substitui. Para os l\u00edderes, isso significa distinguir entre a infraestrutura que viabiliza o desempenho e a infraestrutura que, principalmente, tranquiliza os observadores externos. Cada m\u00eas que uma nova ONG gasta construindo sua estrutura antes de prestar servi\u00e7os \u00e9 um m\u00eas a menos para atender seus benefici\u00e1rios. Cada fundador que abandona um projeto porque o fardo administrativo inicial se mostrou maior do que a pr\u00f3pria miss\u00e3o representa uma perda de capital humano que o setor n\u00e3o pode se dar ao luxo de perder.<\/p>\n\n\n\n

Considere o projeto Food for Life Vrindavan. Em 1991, a fundadora Rupa Raghunath Das come\u00e7ou a distribuir alimentos em Vrindavan, na \u00cdndia. Quando a organiza\u00e7\u00e3o concluiu que a alimenta\u00e7\u00e3o sozinha n\u00e3o seria suficiente para quebrar o ciclo da pobreza, expandiu seu foco para a educa\u00e7\u00e3o<\/a> , eventualmente estabelecendo tr\u00eas escolas. E em 2022, recebeu reconhecimento no evento Indian Corporate Social Responsibility Awards<\/a> . Em vez de esperar por legitimidade, Das come\u00e7ou e expandiu posteriormente. Outro exemplo \u00e9 o Local Coalition Accelerator<\/a> , um grupo de organiza\u00e7\u00f5es locais em Bangladesh, Eti\u00f3pia, Nig\u00e9ria e Uganda que compartilham governan\u00e7a e capacidade de troca de experi\u00eancias, al\u00e9m de criarem planos de a\u00e7\u00e3o conjuntos desde 2020, gra\u00e7as em parte ao apoio de financiadores por um per\u00edodo de tr\u00eas a cinco anos.<\/p>\n\n\n\n

O ant\u00eddoto para a in\u00e9rcia \u00e9 menos valorizado do que deveria. Nos primeiros anos, as ONGs podem compartilhar a infraestrutura administrativa (incluindo finan\u00e7as, recursos humanos e servi\u00e7os jur\u00eddicos) com organiza\u00e7\u00f5es de \u00e1reas afins. Isso funciona quando os acordos s\u00e3o seguros e adequados, e quando as ONGs encaram o minimalismo administrativo como uma vantagem, e n\u00e3o como uma desvantagem. Os financiadores podem apoiar essa abordagem financiando servi\u00e7os compartilhados, em vez de exigir que cada benefici\u00e1rio os replique.<\/p>\n\n\n\n

Trabalho Tr\u00eas: Comunica\u00e7\u00e3o<\/h5>\n\n\n\n

As ONGs geram grande quantidade de conhecimento local por meio da implementa\u00e7\u00e3o, parcerias e engajamento comunit\u00e1rio. No entanto, muito desse conhecimento permanece restrito a equipes, projetos ou membros individuais da equipe.<\/p>\n\n\n\n

A pesquisa em gest\u00e3o do conhecimento<\/a> sugere que o compartilhamento estruturado de conhecimento pode ajudar as organiza\u00e7\u00f5es a disseminar experi\u00eancias, reduzir erros repetidos e alinhar a\u00e7\u00f5es \u00e0 miss\u00e3o. As diretrizes da OCDE sobre desenvolvimento liderado localmente<\/a> concluem, de forma semelhante, que o sistema ainda faz muito pouco para valorizar e compartilhar o conhecimento local de maneiras que melhorem a efic\u00e1cia e a sustentabilidade. Brass e seus colegas<\/a> documentam empiricamente essa fragmenta\u00e7\u00e3o, observando que a produ\u00e7\u00e3o acad\u00eamica sobre ONGs est\u00e1 dispersa em cerca de 950 peri\u00f3dicos, sendo que mais da metade deles publicou apenas um \u00fanico artigo sobre ONGs durante o per\u00edodo de 35 anos estudado. A pesquisadora Alexandra Gheciu, por sua vez, documentou como for\u00e7as militares, \u00f3rg\u00e3os governamentais e ONGs envolvidas na constru\u00e7\u00e3o da paz<\/a> utilizam recursos materiais, conhecimento, expertise e prest\u00edgio institucional, n\u00e3o apenas para fomentar a colabora\u00e7\u00e3o ou aprimorar as pr\u00e1ticas, mas tamb\u00e9m para garantir posi\u00e7\u00f5es de lideran\u00e7a que lhes permitam moldar as regras da reconstru\u00e7\u00e3o p\u00f3s-conflito.<\/p>\n\n\n\n

Ainda assim, algumas organiza\u00e7\u00f5es est\u00e3o altamente focadas na troca de conhecimento. A Ashoka dedicou mais de 40 anos \u00e0 constru\u00e7\u00e3o de infraestrutura, incluindo bolsas de estudo e plataformas de comunica\u00e7\u00e3o, para apoiar uma comunidade global de aprendizagem entre pares composta por empreendedores sociais. E organiza\u00e7\u00f5es menores, como a Active Learning Network for Accountability and Performance in Humanitarian Action (ALNAP), re\u00fanem seus membros por meio de encontros, webinars, comunidades de pr\u00e1tica e outros f\u00f3runs, onde trocam evid\u00eancias, experi\u00eancias e ideias pr\u00e1ticas. A ALNAP tamb\u00e9m mant\u00e9m uma biblioteca p\u00fablica<\/a> com mais de 23.000 recursos humanit\u00e1rios para ajudar a disseminar as li\u00e7\u00f5es aprendidas com programas individuais em todo o setor.<\/p>\n\n\n\n

Encontros trimestrais entre pares, relat\u00f3rios p\u00f3s-evento publicados sobre programas fracassados \u200b\u200be estruturas de avalia\u00e7\u00e3o compartilhadas n\u00e3o s\u00e3o glamorosos, mas os l\u00edderes que desejam diferenciar suas organiza\u00e7\u00f5es e aliviar o fardo de aprender a mesma coisa repetidamente precisam investir em comunidades de pr\u00e1tica.<\/p>\n\n\n\n

Trabalho Quatro: Redund\u00e2ncia<\/h5>\n\n\n\n

Enquanto o primeiro trabalho, estrutura, descreve a hierarquia dentro das organiza\u00e7\u00f5es, a redund\u00e2ncia descreve a hierarquia entre elas. Alguma redund\u00e2ncia \u00e9 saud\u00e1vel. A competi\u00e7\u00e3o pode gerar inova\u00e7\u00e3o, e um pluralismo de abordagens \u00e9 genuinamente valioso quando a melhor resposta \u00e9 desconhecida. Mas a redund\u00e2ncia \u00e9 frequentemente um subproduto do desejo de todos de serem fundadores, em vez de uma estrat\u00e9gia para experimenta\u00e7\u00e3o. Um grupo de organiza\u00e7\u00f5es que abordam o mesmo problema comunit\u00e1rio com um modelo semelhante n\u00e3o representa necessariamente pluralismo. Cada nova iniciativa pode ser defens\u00e1vel em seus pr\u00f3prios termos, mas, em conjunto, o resultado pode ser duplica\u00e7\u00e3o de esfor\u00e7os administrativos, fragmenta\u00e7\u00e3o de conhecimento especializado e competi\u00e7\u00e3o onde a colabora\u00e7\u00e3o criaria mais valor. A an\u00e1lise da OCDE<\/a> descreve o mesmo padr\u00e3o do ponto de vista do receptor, onde os financiadores frequentemente solicitam que os parceiros locais participem de atividades de fortalecimento de capacidades (como desenvolvimento de habilidades, conhecimento e compet\u00eancias) sem coordena\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n

O setor de sa\u00fade de Uganda oferece um exemplo v\u00edvido. Em 2012, organiza\u00e7\u00f5es financiadas por doadores haviam lan\u00e7ado tantos projetos-piloto de sa\u00fade m\u00f3vel sobrepostos, muitas vezes utilizando sistemas incompat\u00edveis nos mesmos distritos, que pesquisadores chegaram a chamar a situa\u00e7\u00e3o de “pilotite”. O Minist\u00e9rio da Sa\u00fade declarou uma morat\u00f3ria<\/a> para novos projetos at\u00e9 que pudessem demonstrar interoperabilidade e sustentabilidade, e posteriormente aprovou apenas algumas iniciativas para serem implementadas em escala nacional. As solu\u00e7\u00f5es aprovadas, como o sistema de notifica\u00e7\u00e3o de sa\u00fade mTrac, chegaram a todos os distritos de Uganda em um ano.<\/p>\n\n\n\n

A pergunta mais \u00fatil que um financiador pode fazer antes de conceder uma nova bolsa n\u00e3o \u00e9 “Esta \u00e9 uma boa ideia?”, mas sim “Quem mais est\u00e1 fazendo isso e por que outra iniciativa seria a resposta certa?”. A pergunta mais \u00fatil que um aspirante a fundador pode fazer \u00e9 se uma parceria com uma organiza\u00e7\u00e3o j\u00e1 estabelecida seria mais eficaz do que lan\u00e7ar uma nova. A op\u00e7\u00e3o de n\u00e3o come\u00e7ar do zero e, em vez disso, encontrar novas maneiras de apoiar organiza\u00e7\u00f5es existentes deve ser considerada uma alternativa leg\u00edtima.<\/p>\n\n\n\n

Trabalho Cinco: Longevidade<\/h5>\n\n\n\n

Estudos recentes da OCDE<\/a> sobre desenvolvimento liderado localmente argumentam que resultados sustent\u00e1veis \u200b\u200bdependem de parcerias equitativas de longo prazo e do compartilhamento de capacidades sob medida, e n\u00e3o apenas da execu\u00e7\u00e3o de projetos. Ciclos de financiamento curtos podem interromper a continuidade do emprego, for\u00e7ar o encerramento de programas antes que as organiza\u00e7\u00f5es conquistem a confian\u00e7a dos benefici\u00e1rios e deixar pouco espa\u00e7o para doa\u00e7\u00f5es ou modelos de receita recorrente que poderiam ajudar as organiza\u00e7\u00f5es a enfrentar mudan\u00e7as nas prioridades dos doadores.<\/p>\n\n\n\n

A BRAC, fundada em Bangladesh em 1972 para combater a pobreza e a desigualdade, \u00e9 um exemplo cl\u00e1ssico de organiza\u00e7\u00e3o que utiliza um modelo operacional diversificado<\/a> , com programas financiados por doa\u00e7\u00f5es, microfinan\u00e7as e empreendimentos sociais, para garantir sua longevidade. Outro exemplo \u00e9 a Fundaci\u00f3n Paraguaya, fundada em 1985. As escolas agr\u00edcolas da funda\u00e7\u00e3o funcionam como fazendas e empresas em atividade; os alunos aprendem administrando empreendimentos como um hotel no campus, cuja receita cobre os custos operacionais. De acordo com seu relat\u00f3rio institucional de 2024<\/a> , 59 institui\u00e7\u00f5es de ensino em 28 pa\u00edses adotaram esse modelo autossustent\u00e1vel.<\/p>\n\n\n\n

Esses exemplos mostram que as organiza\u00e7\u00f5es podem projetar para a longevidade, em vez de apenas esperar por financiamento futuro. Os l\u00edderes de ONGs podem construir modelos de receita que n\u00e3o dependam inteiramente da arrecada\u00e7\u00e3o de fundos anual, mesmo quando esse caminho for mais dif\u00edcil do que buscar a pr\u00f3xima doa\u00e7\u00e3o. Os financiadores podem estender a dura\u00e7\u00e3o de pelo menos uma doa\u00e7\u00e3o bem justificada de 12 ou 24 meses para cinco anos (garantindo o estabelecimento de marcos, salvaguardas e condi\u00e7\u00f5es de sa\u00edda claras) e substituir um requisito de inova\u00e7\u00e3o por um requisito de continuidade e aprofundamento.<\/p>\n\n\n\n

Trabalho Seis: Resultados<\/h5>\n\n\n\n

A estrutura cl\u00e1ssica de presta\u00e7\u00e3o de contas de ONGs,<\/a> desenvolvida pelo pesquisador Adil Najam, ajuda a explicar por que tantos sistemas de mensura\u00e7\u00e3o s\u00e3o projetados para tranquilizar doadores em vez de aprimorar as decis\u00f5es. A avalia\u00e7\u00e3o preliminar de Najam sobre as tr\u00eas responsabilidades que as ONGs enfrentam \u00e9 incomumente direta para um documento que apresenta uma estrutura te\u00f3rica. Ele classifica a presta\u00e7\u00e3o de contas aos financiadores como alta em medidas funcionais (e m\u00e9dia em medidas estrat\u00e9gicas), a presta\u00e7\u00e3o de contas aos benefici\u00e1rios como baixa ou nula e a presta\u00e7\u00e3o de contas \u00e0 miss\u00e3o declarada da ONG como baixa. Seu resumo \u00e9 que a presta\u00e7\u00e3o de contas ascendente predomina porque est\u00e1 diretamente ligada ao financiamento e \u00e0 legitimidade, mas \u00e0 custa dos clientes e da miss\u00e3o. O resultado \u00e9 uma distor\u00e7\u00e3o j\u00e1 conhecida. Os sistemas de relat\u00f3rios s\u00e3o ajustados para demonstrar conformidade, mas n\u00e3o revelam verdades dif\u00edceis sobre o desempenho dos programas que poderiam ajudar a aprimor\u00e1-los.<\/p>\n\n\n\n

O trabalho dos pesquisadores Talata Sawadogo-Lewis e seus colegas reflete isso. Durante entrevistas, a equipe de monitoramento e avalia\u00e7\u00e3o de 11 ONGs<\/a> com projetos de sa\u00fade materno-infantil descreveu os relat\u00f3rios para doadores como a principal motiva\u00e7\u00e3o e o p\u00fablico-alvo da avalia\u00e7\u00e3o. Os participantes tamb\u00e9m descreveram exig\u00eancias r\u00edgidas de relat\u00f3rios, bem como a capacidade limitada de usar os resultados da avalia\u00e7\u00e3o para determinar se os programas alcan\u00e7aram as popula\u00e7\u00f5es-alvo e atenderam \u00e0s suas necessidades, ou para orientar melhorias. Os pesquisadores Tracey M. Coule e seus colegas encontraram um padr\u00e3o an\u00e1logo na produ\u00e7\u00e3o acad\u00eamica do terceiro setor, onde 23 dos 72 artigos cr\u00edticos que revisaram expuseram problemas sem apresentar uma linha de a\u00e7\u00e3o normativa.<\/p>\n\n\n\n

No entanto, algumas organiza\u00e7\u00f5es exp\u00f5em deliberadamente os problemas com o objetivo de mudar os sistemas que os produzem. A organiza\u00e7\u00e3o Engenheiros Sem Fronteiras Canad\u00e1, que adota essa pr\u00e1tica por meio de “relat\u00f3rios de falhas<\/a> ” p\u00fablicos, e o Centro de Desenvolvimento e Inspira\u00e7\u00e3o Feminina da Nig\u00e9ria, que documentou como a resist\u00eancia da comunidade mudou sua abordagem<\/a> , s\u00e3o apenas dois exemplos.<\/p>\n\n\n\n

A solu\u00e7\u00e3o aqui \u00e9 cultural antes de ser t\u00e9cnica. Os l\u00edderes seniores devem divulgar os resultados negativos, n\u00e3o apenas os positivos; financiar avalia\u00e7\u00f5es independentes; e recompensar as organiza\u00e7\u00f5es que revelam o que n\u00e3o funcionou, porque sem essa transpar\u00eancia o setor n\u00e3o pode aprender.<\/p>\n\n\n\n

Trabalho Sete: Envolvimento da Comunidade<\/h5>\n\n\n\n

A participa\u00e7\u00e3o da comunidade no desenvolvimento e implementa\u00e7\u00e3o de iniciativas de ONGs pode tornar as solu\u00e7\u00f5es mais relevantes, confi\u00e1veis \u200b\u200be sustent\u00e1veis. No entanto, como sugere uma revis\u00e3o sistem\u00e1tica de 49 estudos sobre servi\u00e7os de sa\u00fade<\/a> realizada por Victoria Haldane e colegas, \u00e9 fundamental que existam processos organizacionais e comunit\u00e1rios robustos<\/a> para lidar com as complexidades sociais e culturais inerentes. No mesmo artigo sobre a din\u00e2mica de poder entre financiadores e ONGs<\/a> mencionado anteriormente, Banks, Hulme e Edwards argumentaram que a diferen\u00e7a entre as comunidades consultadas pelas ONGs e as comunidades que governam as interven\u00e7\u00f5es \u00e9 semelhante \u00e0 diferen\u00e7a entre ONGs (tipicamente intermedi\u00e1rias, com equipes profissionais e financiadas por doadores) e organiza\u00e7\u00f5es baseadas em membros (lideradas pelas pessoas que servem e a elas respons\u00e1veis). Eles afirmaram que os exemplos mais duradouros de desenvolvimento liderado pela comunidade tendem a surgir de organiza\u00e7\u00f5es bem estruturadas e baseadas em membros.<\/p>\n\n\n\n

A Slum Dwellers International (SDI), uma rede transnacional fundada em 1996, conecta grupos de poupan\u00e7a comunit\u00e1ria por meio de federa\u00e7\u00f5es locais, municipais, nacionais e internacionais. Esses grupos coletam dados sobre os assentamentos para negocia\u00e7\u00f5es com \u00f3rg\u00e3os p\u00fablicos municipais, estaduais ou nacionais que controlam terrenos ou projetos relevantes. Em 2002<\/a> , o Projeto de Transporte Urbano de Mumbai, apoiado pelo Banco Mundial e implementado em conjunto pelo Governo de Maharashtra, a Indian Railways e outras ag\u00eancias p\u00fablicas, resultou na realoca\u00e7\u00e3o de milhares de fam\u00edlias que viviam nas proximidades da ferrovia. Com o apoio t\u00e9cnico e organizacional da Sociedade para a Promo\u00e7\u00e3o de Centros de Recursos de \u00c1rea, sediada em Mumbai, os moradores das \u00e1reas afetadas (organizados pela Federa\u00e7\u00e3o de Moradores de Favelas Ferrovi\u00e1rias e vinculados \u00e0 Federa\u00e7\u00e3o Nacional de Moradores de Favelas) numeraram suas casas, registraram as fam\u00edlias e mapearam seus assentamentos. A ag\u00eancia estadual respons\u00e1vel pelo reassentamento, a Autoridade de Desenvolvimento da Regi\u00e3o Metropolitana de Mumbai, concedeu \u00e0s organiza\u00e7\u00f5es comunit\u00e1rias a autoridade para decidir quais fam\u00edlias se qualificavam para moradias de reassentamento e quais casas dispon\u00edveis elas receberiam. A estrutura federativa s\u00f3lida da SDI, as redes de poupan\u00e7a e as parcerias t\u00e9cnicas proporcionaram aos moradores a organiza\u00e7\u00e3o e as informa\u00e7\u00f5es confi\u00e1veis \u200b\u200bde que precisavam para negociar o acesso a terrenos, infraestrutura e direitos de habita\u00e7\u00e3o com as autoridades p\u00fablicas.<\/p>\n\n\n\n

As ONGs devem integrar membros da comunidade n\u00e3o apenas em fun\u00e7\u00f5es consultivas, mas tamb\u00e9m de governan\u00e7a; mensurar a satisfa\u00e7\u00e3o dos benefici\u00e1rios com a mesma seriedade que a satisfa\u00e7\u00e3o dos financiadores; e tratar a continuidade da equipe em campo como um ativo estrat\u00e9gico, e n\u00e3o como uma mera despesa de recursos humanos. Os conselheiros de funda\u00e7\u00f5es e investidores de impacto podem acelerar essa mudan\u00e7a fazendo uma \u00fanica pergunta a cada benefici\u00e1rio, a cada ciclo: \u201cEm que inst\u00e2ncia da sua governan\u00e7a as pessoas que voc\u00eas servem realmente t\u00eam direito a voto?\u201d<\/p>\n\n\n\n

Um trabalho, n\u00e3o um destino.<\/h5>\n\n\n\n

Em conjunto, os sete fardos demonstram que o baixo desempenho das ONGs raramente resulta de uma \u00fanica fraqueza isolada. A estrutura alimenta a duplica\u00e7\u00e3o de esfor\u00e7os. A in\u00e9rcia atrasa a a\u00e7\u00e3o. A comunica\u00e7\u00e3o deficiente ret\u00e9m o conhecimento. A redund\u00e2ncia desperdi\u00e7a recursos escassos. O foco no curto prazo mina a sustentabilidade. A presta\u00e7\u00e3o de contas centrada no doador distorce o aprendizado. O fraco envolvimento da comunidade corr\u00f3i a confian\u00e7a. Cada fardo agrava os demais. Esse \u00e9 o valor diagn\u00f3stico da estrutura. Ela permite que l\u00edderes seniores, conselhos e financiadores questionem n\u00e3o se um programa \u00e9 bem-intencionado ou bem financiado, mas se esses sete fardos est\u00e3o, silenciosamente, enfraquecendo a capacidade da organiza\u00e7\u00e3o de gerar e manter resultados.<\/p>\n\n\n\n

Ao longo de sete pa\u00edses e mais de 25 anos de trabalho de campo, o erro mais comum que observamos l\u00edderes seniores de ONGs cometerem \u00e9 atribuir os obst\u00e1culos de suas organiza\u00e7\u00f5es ao contexto local, como o ambiente de doadores em um pa\u00eds, o clima pol\u00edtico em outro ou a din\u00e2mica cultural de uma determinada comunidade. Esses obst\u00e1culos s\u00e3o reais, mas os sete desafios n\u00e3o s\u00e3o puramente locais. E embora n\u00e3o se manifestem de maneiras universais ou id\u00eanticas, observamos sua recorr\u00eancia em diversos contextos, o que nos lembra que o impacto depende n\u00e3o apenas do que uma ONG pretende fazer, mas tamb\u00e9m daquilo para o qual ela foi criada.<\/p>\n\n\n\n

Leia mais hist\u00f3rias de Ronald M. Miller<\/a> It is Maureen Andrade<\/a> .<\/em><\/p>\n\n\n

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Ronald M. Miller \u00e9 professor de gest\u00e3o estrat\u00e9gica na Utah Valley University, cuja pesquisa interdisciplinar utiliza m\u00e9todos quantitativos e qualitativos para examinar o impacto social e empresarial. Ele concluiu o Programa de Mensura\u00e7\u00e3o de Impacto de Oxford na Sa\u00efd Business School ap\u00f3s um per\u00edodo como professor visitante no Harris Manchester College, em Oxford, e apresentou uma vers\u00e3o anterior dessa estrutura na Confer\u00eancia Internacional de Pesquisa em Inova\u00e7\u00e3o Social em 2019. Miller prestou consultoria \u00e0 Academy for Creating Enterprise e \u00e0 Food for Life Vrindavan, mas essas organiza\u00e7\u00f5es n\u00e3o o remuneraram nem tiveram qualquer participa\u00e7\u00e3o editorial neste artigo.<\/p>\n\n\n

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\"alt=\"<\/figure>\n<\/div>\n\n\n

Maureen Snow Andrade \u00e9 professora do Departamento de Lideran\u00e7a Organizacional da Universidade Utah Valley, onde leciona comportamento organizacional e lideran\u00e7a. Sua pesquisa examina lideran\u00e7a e efic\u00e1cia organizacional, impacto social, engajamento comunit\u00e1rio, aprendizagem-servi\u00e7o e mudan\u00e7a organizacional.<\/p>\n\n\n\n

<\/p>\n\n\n\n

SSIR<\/a>
Miller, RM, & Andrade, M. (2026). Os sete trabalhos da ONG moderna.
Stanford Social Innovation Review<\/em>\u00a0. https:\/\/doi.org\/10.48558\/BKGG-QH06<\/p>\n\n\n\n

\n

\n O Ingesto \u00e9 mantido exclusivamente por doa\u00e7\u00f5es volunt\u00e1rias.
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Confira as novidades do terceiro setor nesta edi\u00e7\u00e3o. Um novo estudo mapeia gargalos de gest\u00e3o e limita\u00e7\u00f5es que afetam o impacto real das ONGs no mundo.<\/p>","protected":false},"author":600,"featured_media":22214,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"give_campaign_id":0,"_joinchat":[],"footnotes":"","jetpack_post_was_ever_published":false},"categories":[7137,7139],"tags":[850,959,3308],"class_list":["post-22202","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-boletim","category-boletim-internacional","tag-financiamento","tag-governanca","tag-impacto-social"],"yoast_head":"\nEstudo mapeia sete fardos de gest\u00e3o que limitam o impacto real de ONGs no mundo - Ingesto<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"An\u00e1lise de 35 anos de estudos revela como falhas de gest\u00e3o e restri\u00e7\u00f5es afetam o impacto real das ONGs. 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